Realmente mi admiración a los lameculos, chupapollas, calientasillas, personas sin ningún mérito ni valía, más allá de calentar la oreja del jefe o mandamás de turno, a todos en alguna ocasión nos habrá aparecido el típico compañero que por los pasillos te dice un; en confianza y porque eres tú pero anda que esta, o yo, yo no es por tirarme el moco simplemente soy el mejor, alguién que no sabe ni quitarle la funda al boli, pero que cuando aparece el jefe se desvive en sonrisas, babosas y baja la cabeza en un total acto de sumisión, ese corre ve y dile, que en presencia del jefe jamás defiende al compañero que cuando se piden horas extras es el primero: normal, no va a currar, que mas le da, o acepta cualquier turno de vacaciones que ya se pillará la baja en cuanto pueda, que a un compañero le dice que el otro a dicho y viceversa, para crear conflictos, realmente mi admiración pues sois zorros y zorras, y yo como no puedo dejar de ser transparente y creo que profesional, soy de esas extrañísimas personas que creen que el trabajo es trabajo, eficiencia, eficacia y profesionalidad, no ser meramente un farsante calientaorejas, que oye, visto lo visto tiene un valor, ahora bien, me pregunto ¿que poca autoestima tiene que tener alguién para necesitar veinte mil cotorras alrededor que le sonrian le digan a todo que si y le bajen la cabeza? Un poco de dignidad tendría que ser recetada por todo médico que se precie de este béndito país, pero sí realmente ser pelota y arrastrao es una profesión todavía sin catalogar, en mi caso, no se si algun dia tendré personas a mi cargo, lo que si sé es que me gustan las personas transparentes, trabajadoras y honestas ¿ande las encontraré? JIJijiji
¿Por qué hay gente que hace la pelota?
Aduladores, embelecadores, abrazafarolas, halagadores... Los pelotas
tienen muchos nombres y son visibles revoloteando en torno a alguien
poderoso con el fin de medrar. Su presencia, a veces, es vital para el
jefe, a veces una catástrofe
John Fitzgerald Kennedy fue, seguramente, uno de los políticos con más
carisma
en la historia del mundo moderno. Como personaje de ficción, es el
mandatario que más películas y series de televisión ha protagonizado: de
hecho, es inevitable un
cameo suyo en cualquier guión que transcurra a principios de los sesenta. Como objeto de culto, goza del honor de tener decenas de
museos
dedicados a él (incluso en un lugar tan alejado de EE.UU. como Berlín) y
de ser el único gobernante al que también (o sobre todo) conocemos por
sus siglas, como si de un rapero de éxito se tratase.
JFK era ya
un mito en vida, entre otras cosas por las inteligentes frases que le
hacían decir en sus discursos. Una de ellas, repetida en varias
entrevistas, se ha convertido en un recordatorio que todo
líder debería tener en cuenta: “Decidas lo que decidas, el 20% de las personas estará en contra”.
La cita recuerda algo que todo jefe, coordinador o director debería tener en cuenta en todo momento: el
consenso
total es imposible. Cuando se afrontan dilemas que afectan a un grupo
de personas, cualquier resolución choca con los intereses y opiniones de
algunas de ellas. Así pues, si tenemos
responsabilidades
y tomamos una decisión, es imposible que contentemos a todos. Si nos da
la impresión de que así ha sido, deberíamos sospechar que al menos la
quinta parte de las personas a nuestro cargo están ocultando sus
críticas.
Pero la tentación de olvidar esto y centrarse en
aquellos que nos bailan el agua es muy fuerte. El mismo Kennedy cayó en
ese error en numerosas
ocasiones, prefiriendo creerse a
aquellos que alababan sus decisiones y le aseguraban que eran
incuestionables y apartando a aquellos que podían criticar sus
actuaciones.
El ejemplo más desastroso de esta aceptación del
peloteo
se produjo a principios de 1961. Aceptando una idea que curiosamente
procedía en realidad de Richard Nixon (el adversario al que derrotó en
las elecciones) JFK propuso invadir Cuba. En las reuniones con sus
asesores –documentadas más tarde por uno de ellos, Arthur Schlesinger–
se veía claro que los datos apuntaban a que la operación iba a ser un
fracaso.
Pero Kennedy estaba rodeado de amigos lisonjeros (había ido apartando a
los más críticos de sus colaboradores) y nadie extrajo las conclusiones
obvias de esos datos.
Como nos recuerda Schlesinger: “Quienes
rodeaban al presidente creían que era una especie de rey Midas que
convertía en oro todo lo que tocaba”. Allen Dulles y Richard Bissel
–altos cargos de la
CIA que habían prosperado camelando
políticos– le dijeron al presidente que habría una insurrección armada a
partir del desembarco en la bahía de Cochinos, ya que todo el pueblo
cubano estaba contagiado por el atractivo de la figura de JFK. Nadie se
atrevió a negar esos
halagos porque se impuso la
tendencia a adular al mito. Y la ilusión de unanimidad llevó a tomar una
decisión suicida que, en realidad, no compartía la mayoría de asesores
cuando se les preguntaba, como hizo Schlesinger, uno a uno.
La adulación forma parte de la vida social. Continuamente piropeamos a los demás, creyendo o no en esas
virtudes
ajenas. Los motivos son variados: necesidad de agradar al otro, empatía
con su situación y ganas de animarle, interés en seducir a la persona…
Ligando en un bar, despidiendo a un amigo que se va o escuchando las
cuitas de un familiar, exaltamos con desparpajo los
logros
ajenos como parte de nuestras relaciones. Y no nos sentimos culpables
porque nuestras afirmaciones sean falsas. Sabemos que la adulación es
una droga que no hace daño… a no ser que la persona la inhale.
Sin
embargo, cuando existe una relación de poder de por medio, el riesgo de
que la persona absorba nuestros elogios e infle demasiado su ego con
ellos es muy grande. A pesar de ello, muchas personas usan esa
táctica
para contentar a los que tienen más poder. El fenómeno es tan universal
que, probablemente, todos los idiomas tienen una palabra para
designarlo.
Los pelotas, los cobistas, los chaqueteros, los
incombustiblemente lisonjeros aceptan cualquier opinión de la persona
que sienten que está por encima, sin importarles si se trata de un
error garrafal
o una resolución que va a perjudicar a muchas personas. No son
especialmente hábiles en las relaciones sociales (de hecho, es habitual
que todo el mundo sepa de qué pie cojean). Su mérito, lo que ellos creen
que les va a hacer medrar, es que nunca discrepan. Siempre están de
parte del jefe en el momento crítico y funcionan como
parásitos: se unen a sus superiores porque creen que pueden vivir de su energía.
De hecho, su habilidad para sostener el ego ajeno suele ser su mayor fortaleza: no creen necesario desarrollar sus
capacidades
laborales porque presumen que gozando del favor de los de arriba todo
va a ir bien. Cuando se comienza una relación de camelo así es porque
uno piensa que mientras esté en relación simbiótica con su jefe, puede
ahorrarse
esfuerzos en su vida profesional. Como
recordaba Adlai Stevenson, otro político propenso a las citas: “El poder
corrompe, pero la falta de poder corrompe absolutamente”.
Para
el superior, por su parte, el halagador es útil porque es un proveedor
de autoestima. A él, como a cualquier persona, le gusta que le den coba:
los
experimentos demuestran, por ejemplo, que cuando
alguien habla de nosotros tendemos a no escuchar apenas las críticas y
atender predominantemente a los halagos. Nos autoengañamos (y es
adaptativo que lo hagamos) pensando que somos más eficaces y
especiales que lo que demuestra la realidad. Y tenemos propensión a rodearnos de aquellos que sostienen esa necesaria falacia.
Pero
es que además, en el caso de los líderes, la necesidad suele ser aún
mayor: hay muchos estudios que muestran una correlación entre
narcisismo
y puestos directivos. Edward Roberts, profesor de la MIT’s Sloan
School, encuentra por ejemplo en sus investigaciones una clara
asociación entre ascenso laboral y perfil egocéntrico. No es de
extrañar: las personas que toman decisiones deben estar más seguras de
sí mismas que aquellos que se limitan a cumplir
órdenes.
Por eso es importante que desarrollen lo que Albert Bandura denominó
“autoeficacia”, es decir, la capacidad de hacer juicios positivos sobre
sus capacidades que les permitan alcanzar niveles altos de rendimiento.
Las creencias acerca de la propia eficacia, según este investigador,
desempeñan un importante papel en la vida profesional, actuando a manera
de filtro entre los logros anteriores y la conducta posterior. Los
mandatarios
suelen ser personas que optimizan esa capacidad: creen que saben hacer
las cosas mucho mejor de lo que las han hecho antes. Y eso, según
Bandura, aumenta sus posibilidades de mejorar su rendimiento futuro.
Subida
del ego para el jefe, disminución de exigencias de rendimiento para el
empleado halagador…Se diría que la simbiosis entre estos dos personajes
crea una dinámica perfecta que satisface las
expectativas
de los implicados. Pero, como sabe cualquiera que tenga una cierta
experiencia laboral, el gran problema de esta relación es que es muy
efímera. Las circunstancias que sostienen la
relación
de peloteo suelen durar muy poco tiempo. Y en cuanto cambia el panorama y
varían las necesidades de los implicados, se rompe el equilibrio.
La ruptura habitual de la relación del adulador y su superior suele ser el
fracaso
profesional del equipo que han formado. En los grupos en los que no hay
unos resultados cuantificables (un grupo de amigos que sale de juerga,
por ejemplo) el líder puede limitarse a escuchar a los que le agasajan y
dejarse llevar por la ilusión de
unanimidad grupal sin problemas.
El chico popular
de la pandilla puede seguir rodeado de su séquito aunque acaben yendo
siempre a las peores discotecas, porque en realidad las decisiones de
ese líder no afectan la vida de las personas que le siguen.
Pero cuando se trata de gestionar asuntos que llevan a resultados verificables, estar
rodeado
de pelotas acaba llevando a la catástrofe. Un jefe de área de una
empresa de ingeniería, un director general de una multinacional o un
coordinador de terreno de una oenegé que no tengan a su alrededor
técnicos que les digan cuándo pueden estar equivocándose corren un
riesgo
que, tarde o temprano, les va a hacer estrellarse. Y en ese momento, se
replantearán su relación simbiótica con sus más tenaces halagadores.
La invasión de la
bahía de Cochinos
fue un fracaso operativo innegable que bordeó el ridículo. Menos de mil
quinientos exiliados cubanos intentaron invadir Cuba: como ninguno de
los buques de refuerzo llegó a tiempo, al segundo día estaban rodeados
por más de doscientos mil soldados cubanos y al tercer día todos los
supervivientes estaban en un campo de prisioneros. Arthur Schlesinger
cuenta que Kennedy, desconcertado, vagaba por el despacho Oval
preguntándose cómo había podido ser tan mal aconsejado como para
permitir que la
operación siguiera adelante. Como suele
ocurrir, el desastre acabó afectando profundamente a la carrera
política de los pelotas: Allen Dulles dimitió como director de la CIA y
Richard Bissel tuvo que abandonar también su cargo en la
agencia.
JFK siguió engrandeciendo su mito (de hecho, la fallida invasión ayuda a
resaltar los aspectos humanos y encariñarnos con el personaje en los
dramas acerca de su figura) y los agasajadores consejeros cargaron con
la responsabilidad y fueron apartados de la circulación.
Lo
curioso es que, pese a que la historia está llena de ejemplos así, el
peloteo sigue dándose. El patético final del embelecador pertinaz es ya
un tópico literario y audiovisual: hasta en
Mulan, una película infantil, hay un personaje (Chi Fu, el consejero) que acaba despojado de su cargo por ser demasiado
lisonjero con el emperador. Entonces ¿por qué hay tantas personas que caen en esa táctica?
La
respuesta más habitual de aquellos que investigan sobre psicología de
grupos es que, en la mayoría de los casos, la causa es la situación, no
la persona. Es cierto que hay individuos que sufren de un exceso de
“deseabilidad social”, es decir, que tienden a ser tremendamente
sumisos
e intentar caer bien cuando sienten a alguien por encima. Pero también
es verdad que la mayoría de los que caen en el peloteo no son individuos
que tengan habitualmente problemas de asertividad. Lo que ocurre es que
sienten que, en la circunstancia en la que están, dar coba
continuamente a los superiores es la mejor
táctica. En
ciertos colectivos humanos, no sólo se fomenta la actitud de aquellos
que hacen continuamente la pelota, sino que parece casi imprescindible
usar esa técnica. Se podría hablar de
grupos pelotofílicos, organizaciones en las que el halago indiscriminado a los
superiores es adaptativo y cualquiera que no siga esa táctica está condenado a ser despedido.
Entre
las características de esos colectivos está, por ejemplo, la existencia
de una especie de “código secreto”. La dinámica autocomplaciente de los
superiores suele comenzar cuando se generan términos propios para
referirse a los que están en contra de las decisiones de la
jerarquía
(“resentidos”, “rebeldes”, “amargados”…) y afirmaciones suficientemente
vagas como para que parezca que todo el mundo las comparte (“Los que
nos critican son aquellos que no son suficientemente
valientes
como para seguir adelante con nuestro proyecto”). De esta forma, los de
arriba se van rodeando de halagadores que sólo repiten palabras vacías
sin saber muy bien a qué están diciendo que sí exactamente.
Eso
lleva a los lisonjeros a ir implicándose, poco a poco, en las decisiones
de los jefes. Porque en los colectivos propensos a la coba funciona lo
que el psicólogo Robert Cialdini denomina la “técnica del pie metido en
la puerta”: los pelotas se van involucrando progresivamente en las
resoluciones de la autoridad sin darse cuenta de hasta qué punto están
adquiriendo responsabilidades que les
comprometen. El
jefe sólo les pide, al principio, una participación mínima. No les da
información de hasta dónde pueden adentrarse en lo que están haciendo y
qué les ocurrirá a medida que su compromiso sea más grande. Después,
paulatinamente, aumenta la presión para que todo sea de su incumbencia,
sirviendo, por ejemplo, de correveidiles a los directivos. Los
pelotillas acaban haciendo de transmisores de las decisiones difíciles e
impopulares
y los compañeros acaban por verles como responsables de esas acciones.
En este tipo de grupos pelotofílicos, las competencias se diluyen y los
poderosos pueden tomar distancia de las repercusiones de sus decisiones.
Y
eso hace que, al final, los aduladores persistentes se adentren en un
fenómeno mental denominado disonancia cognitiva. Leon Festinger,
psicólogo de la Universidad de Stanford, acuñó ese término para designar
la tensión que se crea cuando, simultáneamente, tenemos dos
pensamientos
que no concuerdan entre sí. En el caso de los halagadores crónicos, la
disonancia se produce cuando advierten que han acabado por actuar en
contra de sus
criterios morales o de sus intereses
influidos por la necesidad de lisonjear a un jefe. Esa sospecha les
produce una gran tensión. Y lo curioso es que, como ya predijo
Festinger, el pelota suele resolver esa angustia con una “salida hacia
delante”: se compromete más aún tomando
fanáticamente
partido a favor de su jefe. El final, el ya predicho: cuando la falta de
crítica lleva al equipo al desastre, el directivo –como hizo JFK– se
deshace de los pelotas en cuanto puede olvidando los “servicios
prestados”.
Las dinámicas de los pelotas están suficientemente analizadas por multitud de especialistas en este tema. Los
remedios
para que estas actitudes no se fomenten son, también, suficientemente
conocidos. Pero siempre se lucha contra una de las grandes tentaciones
del ser humano, la de creernos los halagos de las personas que están
bajo nuestro
poder. Mientras estemos en condiciones de
hacer favores, nadie nos dará con la puerta en las narices; pero es
bueno recordar que hay unas cuantas personas que se han quedado con las
ganas… y que quizá tengan razones para hacerlo.
